原题：2014年电视业八大关键词

　　2014年1月1日起，国家新闻出版广电总局发布的《关于做好2014年电视上星综合频道节目编排和备案工作的通知》正式实施。

　　关键词1：调控

　　2014年1月1日起，国家新闻出版广电总局（下称广电总局）发布的《关于做好2014年电视上星综合频道节目编排和备案工作的通知》（外界俗称“加强版限娱令”，下称《通知》）正式实施。

　　《通知》要求，进一步扩大电视上星综合频道新闻、经济、文化、科教、生活服务、动画和少儿、纪录片、对农等类型节目的播出比例，总播出时长按周计算不少于30%；每年播出的新引进境外版权模式节目不得超过一个，当年不得安排在19:30-22:00之间播出；每季度广电总局通过评议会择优选择一档歌唱类选拔节目安排在黄金时段播出，其余不得安排在19:30-22:30之间播出。

　　“加强版限娱令”旨在调整节目类型，丰富版面，同时鼓励原创。少儿、纪录片、科教等节目类型得到更多释放空间；歌唱类选拔节目优中选优,进入黄金档播出；引进境外模式节目总量受到控制，电视台原创能力得到激发。“联合制作”也成为电视台适应新政的自然选择，山寨、“双黄蛋”等现象成为市场不可避免的插曲。

　　《通知》也提出了节俭办台的要求，对电视晚会进行了调控，原则上重要节假日的晚会同一天不超过3台。受此影响，2014年只有央视、北京卫视、湖南卫视筹办中秋晚会，且均对晚会进行了“瘦身”。

　　今年,另一项重要调控举措对电视台制播体系和电视剧市场触动颇大。4月15日，广电总局宣布，将对卫视综合频道黄金时段电视剧播出方式进行调整，具体包括：同一部电视剧每晚黄金时段联播的综合频道不得超过两家，同一部电视剧在卫视综合频道每晚黄金时段播出不得超过两集。该政策被简称为“一剧两星”，即将于2015年1月1日起正式实施。

　　“一剧两星”的主要目的在于进一步均衡卫视综合频道节目构成，强化综合定位，优化频道资源，丰富电视剧荧屏。新政虽从明年元旦才开始实施，但对卫视、电视剧制作公司以及相关产业链的震动效应已经显现，各大电视剧制作公司对“4+X”倒计时时代的卫视黄金剧场版面的争夺战可谓焦灼。

　　明年，“一剧两星”对坚持独播的卫视没有太大影响，但对二三线卫视来说，平均购剧成本会增加近50%。编排方面，不少卫视选择二轮剧或者1.5轮跟播。也有卫视选择参与上游制作或者与制作方达成长期战略合作。对制作公司来说，在电视台购剧预算提价有限的情况下，降低成本、谨慎投资大剧及拓展业务链成为必然，而明星片酬虚高现象或将有所缓解。

　　此外，以“中国梦”为指导，总局对电视剧播出的题材也有更多的要求，先后下发了《关于2014年7-10月推荐播出参考电视剧剧目的通知》《关于卫视黄金档须播出爱国主义题材和反法西斯题材电视剧的规定》《排播五个一工程获奖电视剧和申报电视剧》等通知。

　　关键词2：改革

　　2014年，继上海报业集团改革后，上海文广集团在建构新型媒体集团的探索上再次领先一步。

　　3月15日，由原上海文化广播影视集团（大文广）与上海东方传媒集团有限公司（小文广）整合而成上海文化广播影视集团有限公司（简称SMG）正式挂牌。上海文广结束“一体两翼”时代，开启一体化整合发展的历史阶段，黎瑞刚身兼上海广播电视台党委书记、台长和SMG董事长、总裁。

　　3月，东方卫视中心重组完成。SMG撤销了东方娱乐传媒集团的管理架构，以独立制作人为机制改革核心，对旗下娱乐板块进行资产重组和人事制度改革。全新的东方卫视中心由原东方卫视、艺术人文频道、大型活动中心、新娱乐公司、星尚传媒等组建而成。中心下设节目生产中心、节目研发中心、频道运营中心，以及业务拓展部、广告营销部、综合管理部。“三部三中心”围绕18组独立制作人团队，形成服务型内容管理机制。

　　6月9日，上海东方广播中心成立，整合SMG旗下广播新闻中心、东方广播公司、第一财经广播、五星体育广播等四大广播业务版块，12个广播频率，进一步探索有利于激发节目创新的“制作人制”和适应节目制播分离的“主持人工作室”机制，瞄准全媒体互动产品，推出广播新媒体APP阿基米德。

　　11月24日，百视通与东方明珠双双复牌，以合并换股吸收形式进行资产重组，新的市场主体总资产预计将近千亿，将成为SMG整体上市和新媒体转型的一个平台出口，标志着改革已经取得阶段性成果。

　　根据两家上市公司的复牌公告，双方合并后，百视通为存续公司，东方明珠注销。SMG旗下尚世影业、五岸传播、文广互动、东方希杰四大资产注入新上市公司。此外，以定向发行股份的方式向文广投资中心、上海国和基金、国开金融等10家机构投资者募集不超过100亿元的配套资金，其中有近一半资金将投向互联网电视业务领域。

　　11月25日，SMG与阿里巴巴达成合作意向，双方将以“第一财经”为平台，携手进军市场潜力巨大的金融数据服务领域。

　　从体制到市场，从内容到渠道，从传统媒体到新媒体，SMG这场被黎瑞刚称之为“翻烧饼”的运动是一项大工程。

　　如何解决体制上历史遗留问题是黎瑞刚“抓大放小”策略中的大头。整合管理部门，压缩管理层，大小文广原有的26个职能部门压缩到13个，150多个干部收缩到60多人，其余均充实到内容生产一线。此外，规定离退休年限不满三年的干部，将不再参加新一任干部岗位竞聘。

　　为了优化国资布局结构，SMG专门成立了清产核资办公室。据上海广播电视台党委副书记、副台长、SMG常务副总裁王建军介绍，SMG计划明年关停并转一半的亏损子公司。

　　体制改革、业务整合、资产清算、流程再造、机制调整，接下来，这一系列举措仍将继续推进SMG旗下第一财经、线下演艺、广告经营、文化旅游等业务版块的改革。

　　“从理论上说，未来SMG很多业务领域都会注入新上市公司，包括广告、制作、销售、线下演艺、旅游、投资等；媒体通路上，则有OTT、IPTV、有线网络等媒体平台。这是一个综合性的媒体架构。”黎瑞刚表示。