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从制度到资源:解构名校集团发展矛盾的成都实践
2020年10月23日 10:59 来源:《上海教育科研》2019年第7期 作者:刘先强 范小梅 字号
2020年10月23日 10:59
来源:《上海教育科研》2019年第7期 作者:刘先强 范小梅
关键词:制度;资源;名校集团;矛盾

内容摘要:名校集团是扩散优质教育资源,实现区域教育均衡发展的因时之举。近三年,以成都名校集团考核工作为依托,通过对名校集团建设与发展进行全面分析和本土审视,发现制度和资源是名校集团发展的普遍性矛盾。

关键词:制度;资源;名校集团;矛盾

作者简介:

  作者简介:刘先强,成都大学师范学院 610106; 范小梅,成都大学统筹城乡教育发展研究中心 610106

  内容提要:名校集团是扩散优质教育资源,实现区域教育均衡发展的因时之举。近三年,以成都名校集团考核工作为依托,通过对名校集团建设与发展进行全面分析和本土审视,发现制度和资源是名校集团发展的普遍性矛盾。通过考察和挖掘,我们发现了诸如通过对制度进行外推和内生,对资源进行突围和包抄的特色做法,为纾解名校集团发展的普遍性矛盾提供了地方经验。

  关 键 词:制度;资源;名校集团;矛盾

  成都大学统筹城乡教育发展研究中心受成都市教育局委托,连续三年对成都市名校集团建设与发展进行考核与评价。同时,为更好地把脉成都名校集团发展,考核团队还对名校集团的其他地方实践展开了梳理和分析。在此基础上发现,各地名校集团发展存在的制度矛盾和资源矛盾具有普遍性。成都在实践中产生的一些较具特色的做法,对解构这些普遍性矛盾具有一定的借鉴意义。

  一、名校集团发展的普遍矛盾

  (一)制度矛盾

  1.指令冲突

  作为依托区域教育资源培育起来的名校,身负市区扩散优质资源、促进区域教育均衡发展的寄托,这既是对区域既往支持的反哺,也是面向未来发展的担当。但问题在于,两级教育行政部门在部署引领新校、弱校、农校的具体任务时,各有发展取向和规划侧重上的考量,同时又缺乏协调和策应,导致部分集团接到的任务出现叠加乃至冲突,甚至出现巨型集团。一旦成员学校过多,名校集团的紧凑型模式必然会受到诸多干扰,松散型和混合型模式也将变得更松散,微观制度的约束也会名存实亡。在此过程中,“集团”容易发展成有“集”无“团”的空壳。

  2.政策留白

  反映较突出的问题,一是地方政府在部署优质资源发展战略、依托名校组建名校集团时,对作为龙头学校的名校在责权利上缺乏制度交待,导致龙头学校在集团建设与发展上“既当爹又当妈”,既要保证龙头的自身实力,又要推动集团建设与发展。当成员学校增加时,集团建设工作局面会随之扩大,龙头学校的责任也随之增加,但与之相对的是,龙头学校不论在人事编制,还是在运行机制上,都并未获得各级制度的相应赋权。制度上的“名不正言不顺”导致龙头学校对成员学校缺乏号召力和影响力,影响集团建设工作的实际推进。二是名校集团发展战略确立之初,对成员学校退出机制缺乏清晰且前瞻的规定。经过10余年发展,当初的部分弱校已在名校带领下成长为“新优质学校”,退出机制的模糊导致老的成员学校“难出”、新的成员学校“难进”,部分集团体量越来越庞大,由此衍生出新的问题。

  (二)资源矛盾

  结合考核团队与名校集团领导、教师以及两级教育行政部门相关工作人员的访谈,我们发现,资源矛盾主要表现有二:一是教师资源上的“输血”与“造血”矛盾;二是物质资源上的“外引”与“内生”矛盾。对此,我们应辩证地分析。

  1.“稀释”是一种常态

  优质资源辐射过程,本质上就是资源向外发散、转移、分享的过程。因此,稀释是名校集团发展中的常态。正如有学者所指出的,“‘名校集团’办学模式需要通过‘名校’向‘弱校’‘新校’输出品牌、文化、师资、管理层的方式来实现。而这不可避免地会造成对原有‘名校’办学品牌和办学力量的影响,造成品牌学校输出优质师资导致优质资源扩张与资源有限之间的矛盾。”[1]这种矛盾对不同层次的名校集团产生的影响也有所差异。

  2.“稀释”是相对的

  在成都特殊的地域分层背景下,中心城区和郊区的名校集团差距巨大,表现之一就是在应对资源稀释的能力上存在悬殊。资源应对一般有两种思维,一是资源的外部获取;二是资源的内部生长。中心城区的名校集团,在办学成效的有力支撑下,既有足够的争取原始教育资源的能力,也有自主开发优质教育资源的能力,因此,适当的输出优质资源既是一种自我更新,也是一种社会担当。但是,郊区名校集团,尤其是远郊名校集团,争取外部教育资源和开发内部教育资源的能力都相对不足,这延长了其优质资源的平均成长周期,因此,输出优质教育资源对其龙头学校的折损相对更大,这种情况下的“资源稀释论”应予以重视。

  二、解构名校集团发展矛盾的成都实践

  (一)制度“外推”与“内生”

  1.内生导向的“组织管理参照制”

  组织机构发展依赖于人员结构及其相应职责体系的有序运行。一方面,组织机构的稳定发展要求人员流动不能过大;另一方面,组织机构的创新发展又要求资源在流动中被整合、被充分利用。因此,人员流动方面的制度建设,始终是组织机构发展的核心。名校集团发展的核心理念就是通过优质资源的扩散与辐射作用,实现区域教育优质均衡发展。因此,大部分集团都曾在干部和教师输出上,遭遇过制度瓶颈和矛盾:一方面,因为担负着成员学校发展壮大的战略使命而必须保质保量派出优质干部和教师;另一方面,因为担负着优质资源集聚与扩散使命而必须保存龙头学校及其品牌实力。面对上述矛盾,成都市盐道街小学教育集团摸索出了一条内生发展之路。该集团对企业管理理论中关于人力资源流动方面的问题进行梳理后发现,合理适度的人力资源流动,既有利于保证组织的稳定和可持续发展,也有利于激发组织活力。考虑到稳定与创新的双重需求,一些大型企业往往将人力资源流动比例控制在5%~10%之间。名校集团虽是政府主导的学校机构,但同时也是由人力资源和物质资源构成的有机统一体。经过几年摸索和参照,盐道街小学教育集团始终将干部和教师输出的比例控制在5%~10%之间,与此同时,保证干部和教师培养速度高于输出速度,借此保证集团的有序、可持续发展。

  2.外推导向的“行政跟导制”

  跟即跟踪,导即督导、指导。在小学名校集团现场考核过程中,专家组注意到,从网络填报,到现场考核,成都市7个区(县)教育局分别派出相关负责同志,全程陪同各自辖区的名校集团,提供联络、指导、反馈等即时服务,为名校集团彰显成效、把脉问题、寻求对策提供了有效支持与监督的作用,从外部为名校集团的发展提供了推力。

  (二)资源“突围”与“包抄”

  1.从困局中突围的“教师走教制”

  名校集团的教师资源匮乏表现有二:一是中心城区的大型名校集团,因为自身优势明显而担负了更多的帮扶引领相对弱势学校的使命和责任,这对其优质师资的输出能力是一种挑战,这种情况下出现的教师匮乏是一种结构性匮乏;二是郊区(尤其是远郊)的名校集团相对当地其他农村学校和弱势学校而言,相对较好,但与中心城区和近郊比较而言,差距显著,这种情况下出现的教师匮乏是一种基于有限编制的根本性匮乏。考核过程中发现,在面对两种师资匮乏的情况下,成都市高新区中和小学教育集团与成都市崇州市怀远小学教育集团对教师走教制进行了改造,生成了适应于集团发展的教师走教制,成功地从教师资源匮乏的困境中突围。中和小学教育集团在领办幸福小学的过程中,为了兼顾龙头学校发展实力和领办学校发展潜力,对集团内部的优质资源进行整合,在领办学校急需的学科实行竞聘走教,每周三由龙头学校集中派车输送到领办学校,除了将优秀教师输送到领办学校,还输送了教师身上承载的教学理念、科研成果等,这对领办学校的培育起到了积极作用。怀远小学教育集团也在教师走教上做出了本土化探索,该集团成员学校三郎镇中心小学数学网络课程资源极其丰富,龙头学校禀持互惠、共生的发展理念,一方面,通过各学科教师走教的形式将龙头学校的优质资源输送到该成员学校;另一方面,也从该成员学校带回农村未来学校的办学成果与反思。这从根本上改变了成员学校索取于龙头学校的传统合作思路,使集团内所有学校之间形成一种共生型合作范式。

  2.对困局进行包抄的“全员激励制”

  教师资源的合理程度或匮乏程度,症结在于维持一种平衡,即优质资源派驻流出程度与资源培养更新程度之间的平衡。这种平衡可以体现为一个概率区间,也可以体现为一种统筹变革,专家组在电子科技大学附属小学教育集团看到了这种变革的探索成果。为化解优质教师和干部资源不足的问题,该集团做了一项破釜沉舟的改革,即广设职位,鼓励所有教师都来当干部,鼓励所有学生都来当干部。在干部职位角色下,集团的教师得到了教育教学技能锻炼和团队合作意识培养,这为集团拓展成员学校、输送优质师资提供了基础,营造了“源头活水”之景象。同时,集团学生的成长也更全面、有效、可持续。不妨说,全员激励制不仅志在寻求有限的资源平衡,更在成为资源的主导者、掌控者、开拓者,达成可持续的、面向未来的资源平衡,使该集团在资源配置上占据发展先机。

  3.对困局进行包抄的“技术合围制”

  在名校集团对农村学校、弱势学校、新办学校的扶持中,尤其以兼具农村、弱势、新办三个要素的学校最为艰难,基础薄、底子差、资源弱,导致龙头学校在引领这类学校的过程中极其艰难。现场考核中发现,成都市新津县一小教育集团通过技术合围制巧妙地解决了其集团化办学中的矛盾。该集团表示,《教育信息化2.0行动计划》实施以来,该县教育部门积极响应国家战略,为全县中小学配置了先进信息技术设备,这些设备占据了教育投入的很大比例。如何将教育的硬件投入转化为软件投入,并产生教育回报?如何因势利导、因地制宜地办教育?这些问题成为新津县教育界共同关心的问题。作为地方名校,新津县一小教育集团主动请缨,承担了全县教育信息资源整合利用的任务,通过开展教育信息化课题,逐步实现信息技术在县域范围的全覆盖,用技术对资源不足的问题进行合围与破解,最终形成了新津县名校集团发展的一大特色。

  三、基于经验的成都名校集团发展规划

  基于成都市各级名校集团的共性问题和特色做法,我们认为,应从三个层面进行突破。宏观制度层面,应加强基本制度建设,形成有效的奖励机制;中观机制层面,应建立“领航集团”奖励机制和优质资源“点链带”三位一体辐射机制;微观操作层面,应完善考核评价框架,关注新兴区域的发展和培育。

  (一)宏观制度层面,充分发挥市、区(县)两级行政部门导向作用,加强基本制度建设

  加强制度建设方面的“组织管理参照制”和“行政跟导制”的实地调研和专家论证,对好的做法进行完善、确证、推广。基于这些做法,完善制度设计,具体包括:①在运行制度上,设置名校集团专项编制及经费,制定相应的管理办法,对龙头学校进行赋权,指导各集团做好微观制度设计,完善集团章程和发展规划,组织专家团队审定集团章程和规划,规范协议签订工作,在明确双方责、权、利的基础上,使协议内容更具操作性,充分保障集团工作的有序开展。②在退出制度上,建议以名校集团信息变更备案、学年度考核、财政经费绩效考评等为依据,完善名校集团的动态管理机制,分别论证并制定“实质型”“发展型”“成长型”和“淘汰型”退出机制。成员学校要具有独立法人机构代码,且在加入集团后,要有不依附于龙头学校的独立的法人机构代码;成员学校可加挂龙头学校校名(要保留原校名),且在发展一定时间后要取消加挂校名。③在管理规范上,建议创新管理机制,提升管理效能,推动名校集团扁平化管理,按照“集团统筹、校区负责、自主管理”的原则,在大型活动、集团发展、规划建设等方面由集团统筹管理,在常规工作、人事管理、教学教研上推行成员学校、集团校区自主管理。

  (二)中观机制层面,建立两个机制,盘活名校集团发展的内生力量

  1.建立“领航”奖励机制,对名校集团发展形成正向激励作用

  部分名校集团极具创新性和引领性,通过先行先试,摸索出了一些好的做法,从本质上对其他名校集团建设起到了领航作用。客观而言,这些领航型名校集团对成都教育均衡发展的贡献更突出,其所付出的投入和代价也更大。从名校集团发展的可持续角度出发,应当为那些在成都教育发展中做出突出贡献,带领出更多新优质学校、一级一等园的名校集团建立“领航”奖励机制,具体包括:①集团(学校)层面,建议根据集团对新优质学校的培养,从全市名校集团中评选出“领航型”名校集团,对这类名校集团给予应有的财政经费支持和奖励,同时,为这类名校集团赋予带动远郊“新校”“弱校”和“农校”的使命;②教师层面,建议从全市名校集团中评选“领航型”校长,“领航型”教育家,并凭借“领航型”名校集团的平台优势,对郊区发展较困难的名校集团产生辐射和引领,充分利用成都市名校集团发展的资源溢出效应。通过两个层面的“领航”奖励机制,对名校集团发展形成正向激励作用。

  2.建立优质资源“点-链-带”三位一体辐射机制,规范优质教育资源的良序流动

  市、区(县)两级教育行政部门充分发挥协调作用,组织专家对本次考核发现的“教师走教制”“全员激励制”与“信息合围制”等具体做法展开实地调研与合理性论证,将做法升级为资源流动机制,并围绕机制组织相关集团展开交流、学习,为存在资源困境的集团提供参考,具体包括:①市、区(县)两级行政部门组织培训,更新集团学校尤其是龙头学校的资源观,资源只有在流动中才能得到聚变并焕发生机,资源流动意味着重组与更新,对集团长远发展和区域教育整体发展极具意义。②建立以“领航型”名校集团为“点”,以教育行政部门为“链”,以近郊和远郊发展困难的新兴名校集团为“带”的三位一体优质资源辐射机制,借此扩大对郊区,尤其是远郊名校集团的资源扶持和辐射力度。③充分利用网络技术,突破优质教育资源辐射的时空局限。市、区(县)两级行政部门委托第三方机构组织集团信息技术相关教师培训,推进集团新技术研究与应用,推动远程互动教学教研实践,拓展集团范围内优质教育教学资源覆盖面,以信息技术对资源困境进行合围。升级传统的以QQ群、微信群、微信公众号等群组形式为主的资源共享形式,改造并完善优质教育资源共建共享常态化机制,整合龙头学校、成员学校的特征及需求,发挥龙头学校引领作用的同时,形成成员学校参与资源建设的主体意识。

  (三)微观操作层面,合理规划名校集团以评促建的阶段性重点

  1.持续完善考核评价框架,聚焦激励导向和后续效应

  名校集团考评工作的本质有两点:一是对过去的建设进行阶段性梳理,把握问题与经验,以面向过去为主;二是对未来的建设进行方向性分析,解决问题、规避不足,以面向未来为主。因此,考评工作是一个以评促改、以评促建的过程,该过程应建立在激励导向上,实现名校集团的良性、可持续发展,具体包括:①在考评方,市、区(县)两级教育行政部门是名校集团发展的主要推力,双方应对集团建设与发展形成统一认识,在此基础上,与第三方机构权威专家充分沟通,从理论价值和行政需要两个方面形成统一思想。在此基础上,第三方考评机构再组织考评执行专家,围绕考核标准、考核流程进行技术性培训和规范。②在被考评方,市、区(县)两级教育行政部门应充分发挥协调作用,组织考评机构对名校集团的相关负责教师进行年度培训,培训应围绕考评目的、基本标准、申报规范、日常准备等方面展开,提升名校集团参与考评的主动性和有效性。

  2.持续关注区域差异和差距,注重对新兴区域名校集团的培育

  新兴区域的教育实现追赶式、跨越式发展,应成为未来几年名校集团发展的重点之一,这是形成名校集团发展的区域融合效应,打造成都市名校集团优质资源生态圈,是升级成都教育名片的必然选择。

作者简介

姓名:刘先强 范小梅 工作单位:成都大学

转载请注明来源:中国社会科学网 (责编:毕雁)
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