从做电灯泡的成为智慧城市的提供商，由造汽车的成为智能出行的解决者，由企业职工成为了企业股东，这些不是哪个新兴的创业公司，或站在风口的互联网大咖，这些都是上海滩有着几十年历史的老国企。它们在国有企业促改革、谋发展的国家战略中，再一次激发出强大的活力和竞争力。上海切实推进分类监管，发展混合所有制经济，念好国企改革的“宽”字诀，为国有企业改革创新创造一个良好、宽松的发展环境，激发了企业、职工的积极性，切实提高了国有经济的活力和竞争力，今年上半年在营业收入、利润、上缴税金等方面的增幅均超过全国国资委系统监管企业平均水平。

　　“2010年公司第一次技术创新大会，会议室门口的展板就是一块大白板，因为拿不出什么像样的产品，专业的科研人员也不多”，上海仪电集团董事长王强介绍。

　　上海仪电作为一个成立于1960年的老国企，曾经在国内的照明领域独占鳌头，红灯牌收音机、上海牌收录机、金星牌电视机都是仪电曾经的拳头产品，最多时有40个门类，900多个品种。但随着经济的发展和市场需求的不断变化，只抱着传统产品不动已经不能适应市场竞争的变化。

　　“十二五”期间，上海仪电结合深化国资国企改革的要求，推进新战略实施，加快产业转型步伐，不仅仍然保持了国内照明行业第一的位置，而且实现了从电子制造和投资管理为主，向聚焦物联网、云计算，致力于智慧城市建设的信息化技术产业集团转型。

　　“两年一届的科技大会，第二届就不一样了，不仅有了产品而且还有了全套的解决方案”，王强说，“这些年产业结构、产品结构，包括组织结构都发生了脱胎换骨的变化，必须不断与时俱进才能跟上市场的需求，否则只能被市场所淘汰。”

　　随着互联网信息技术的发展，作为支柱产业的汽车制造也渐渐成为了传统产业，竞争形势不断加剧。而产业的转型升级为汽车产业打开了一个新的未来。说一句“太热了”，汽车就会自动打开空调;车辆可以实现与手机等智能终端互联互通，而且诸如驾驶者的驾驶习惯、喜欢听的音乐、喜欢去的地方等信息可以在车主换车时全部转移到另外一辆车上，汽车不再只是一个冷冰冰的机器，而是成为伴随人们成长的朋友。这不是科幻小说的桥段，而正是上海汽车集团乘用车公司新投入市场的国内第一款互联网汽车。

　　上汽集团开始积极推进企业转型升级，瞄准新能源、互联网、智能化等关键技术，打造上汽的创新技术优势。通过与阿里巴巴的合作，尝试用互联网思维打造具有互联网属性的汽车产品，不仅把前端开发和后端服务进行有机结合，而且将人们日常生活的衣食住行和汽车生活中的买车、卖车、养车、用车连接起来，探索构建全新的出行生活服务体系，构建围绕汽车生活的智能生态圈。而事实证明这种转型升级是成功的，上汽乘用车公司的第一款互联网汽车产品荣威RX5上市不到两周时间订单已经过万辆。

　　上海电气作为我国最大的能源装备和工业装备制造企业集团之一，已经有60余年历史，现在也开始朝着清洁能源、智能制造，以及制造+服务的模式转型。其自主研发的世界上首台百万千瓦级二次再热燃煤发电机组已经正式运营，各项指标达到世界先进水平。

　　而作为上海金融行业的代表，上海浦东发展银行也不断创新，通过运营互联网、大数据等技术，积极打造绿色银行，并且积极践行普惠金融理念，服务小微、三农和居民消费，以及为创业创新等提供各种金融服务。

　　有专家表示，只有夕阳技术、夕阳模式、夕阳理念、夕阳供给，而没有夕阳产业、夕阳服务和夕阳需求。市场需求任何时候都存在，竞争的只是企业能够不能提供可以满足需求的产品和服务。据了解，通过加强战略和目标管控，在产业布局上聚焦价值链高端，目前，上海70%以上的国资已经集中在战略性新兴产业等4大领域。

　　与此同时，人是企业的根本，如何通过体制机制的改革，充分调动企业员工的积极性成为国企改革的一个重点。

　　“在实现职工全员持股之前，职工只关心工作，不会关心企业的股价是多少，只关心工资、待遇的多少，而很少会关心企业集团今年的盈利有多少。但现在不一样了，企业的一言一行，一举一动，都收到职工的关注。”上海国际港务集团公司总裁严俊表示。

　　严俊介绍，上港集团于2015年以非公开发行方式实施了员工持股计划，参与员工超过1.6万人，参与度达到72%，合计认购数量超过4.1亿股，占集团总股份的1.8%，认购总金额17.1亿元，持有期36个月，2018年解锁。同时，集团通过持有人会议，选举产生管理委员会31名委员，监督员工持股计划的日常管理和行使股东权利，负责与资产管理机构的对接等。

　　“员工持股方案实施后，将资本所有者与劳动者利益相结合，形成员工、企业和股东之间联系更加紧密的利益共同体，员工更加关注经营绩效，更加关注创新发展，更加关注监督管理。”严俊介绍，企业每年的干部会后都有一个向员工开放的对企业全年形势的宣讲，现在越来越多的员工主动来了解企业未来的发展。“以前的企业报告只发送给企业的客户和关心企业发展的人员，现在员工们都主动提出来，自己也是股东，也要关心企业的未来发展。”

　　“以前是国资一股独大，无法实现均衡，达不到企业法人治理信息化，对于企业的管理更多是行政命令式的，而推进混合所有制改革，使国资成为与各种所有制一起参与竞争的一个主体，形成多元化所有制的机制均衡，实现企业法人治理结构信息化，提高企业决策竞争能力”，上海仪电集团总经理蔡小庆表示，“现在企业的外部董事比内部董事还多，使企业的决策更加贴近市场。”

　　通过不断推进国资国企改革，上海国有企业的转型升级，经营业绩等都有了一个显著的提升。上海市国资委主任金兴明介绍，今年上半年，上海地方国有企业实现营业收入1.4万多亿元，利润总额近1500亿元，上缴税金900多亿元，增幅均超过全国国资委系统监管企业平均水平。

　　未来，上海市国资部门将进一步深化国资国企改革，全力推进重要领域和关键环节改革发展，使该放的地方放得更宽松，该监管的地方管的更高效。

　　例如，在企业用人方面，在坚持党管干部原则的同时，以提高国有企业活力和竞争力为目标，加快推进市场化选聘和管理企业经营者。同时，尊重企业的市场主体地位，准确把握出资人职责的定位，管好国资、放活国企，不干预企业日常生产经营，切实减少审批、简政放权，维护企业自主经营权。