一直以来，绩效管理受到各方重视。不可否认，如果没有绩效管理，那么，吃大锅饭，干好干坏一个样将是非常普遍的。这些年来，绩效管理中存在较多争议，原因就在于过度重视绩效考核，甚至误把绩效考核当作绩效管理的全部，这等于把绩效管理变成了简单的数据统计工作。同时，过度偏重考核也造成了团队合作、个体工作主动性与责任感的减退，减弱了绩效管理的积极作用。要使绩效管理成为真正有效的管理，需要重视以下几个方面。

　　做好绩效管理的基本要求

　　必须充分认识组织绩效、部门绩效和个体绩效的有机统一。一个组织的绩效往往受到发展环境、总体战略、竞争格局、组织结构等因素的影响；部门绩效取决于其责任边界、组织内部要素流动的合理顺畅等；而个人绩效到底是组织绩效和部门绩效影响下的结果还是组织和部门绩效提升的原因，这反映出组织战略的适当与否和管理的功底。从逻辑上来说，组织整体绩效不可能是个人绩效的简单加总，而应该是组织的资源、适当的战略和部门的团结合作造就了个人突出的业绩。如果缺乏上述支撑，要么大部分人完不成业绩，要么也许都完成了所谓的业绩，但可能与组织战略目标相去甚远。如果在不适当的战略指引下强化绩效考核，这种绩效管理的结果对组织发展将弊多利少，这等于把错的事情做对了，对组织来说就是“认认真真”做错事，对个人来说是“扎扎实实”做无用功。

　　增进对绩效管理的共识。在组织的绩效方案确定之后，需要落实的就是组织、部门、岗位的具体职责与任务以及对这些职责任务的准确理解和沟通，这些要贯穿于计划、辅导、评估、反馈和激励等绩效管理的全过程。必须让所有成员懂得推行绩效管理的意义和重要性，避免出现管理层机械化推进和员工无意识实施的现象。对管理层来说，特别要杜绝把绩效管理理解为“控制和监视”员工的想法与做法，因为任何引起对立情绪的管理行为都很难达到管理的目的。

　　做好业绩辅导。在绩效管理中，做好业绩辅导的目的是为了提升组织、部门和员工的整体能力或素质。这是当前绩效管理工作中比较缺乏的，也是一些组织领导力、管理力欠缺的症结所在，同时，也反映了组织缺乏对其成员的关怀和支持。其实，业绩辅导是一种双向沟通，既有利于解决问题，体现员工参与组织管理，激发其责任感，也有助于管理者了解运营状况，及时提供辅导，使绩效管理能够有效实施。

　　总而言之，绩效管理必须体现组织战略，必须重视绩效管理的全过程而不是仅仅强调绩效考核。只有在有效领导、正确执行框架下实施绩效管理，才能使其发挥积极作用，降低负面效应。